Kwestia rosnących oczekiwań konsumentów, a jednocześnie presja na cenę w niemal każdym segmencie rynku, jak by go nie dzielić, stawiają przed managerami, strategami i marketerami nowe wyzwania. Owa presja niejednokrotnie kieruje działania firm w ślepe zaułki, a bardziej „zapobiegliwych” zachęca do wybierania dróg na skróty, takich jak naśladownictwo, zwłaszcza że tempo jest duże, a meta daleko.
W pierwszej części artykułu, która została opublikowana w styczniowym numerze magazynu „Meblarstwo – Komponenty i Technologie”, dowiedliśmy, że protoplastą innowacji jest imitacja, a jej mariaż z biznesem zaczął się dopiero w okresie rewolucji przemysłowej. Omówione w niej dwie główne strategie organizacji w kontekście innowacji: ewolucyjna i przełomowa, okazały się natomiast silnie skoncentrowane na propozycji wartości, przy czym metodologia TRIZ – jedno z ciekawszych narzędzi innowatorów, które daje szansę na stworzenie Idealnego Rozwiązania Końcowego – znacznie wspomaga procesy tworzenia innowacji.
W drugiej części artykułu oswajamy niechcianego, ale często widywanego demona zwanego imitacją, ustanawiając jednocześnie punkt wyjścia do budowania „innowacji wartości” – świętego Graala w osiąganiu nieskrępowanego popytu na swoje produkty lub usługi.
Oswoić demona
Scott Shane, amerykański profesor zajmujący się przedsiębiorczością, w książce pt. „The illusions of entrepreneurship: the costly myths that entrepreneurs, investors, and policy makers live by” („Iluzje przedsiębiorczości: kosztowne mity, którymi żyją przedsiębiorcy, inwestorzy i decydenci”), wskazuje, że dążenie do innowacji, na podstawie decyzji podejmowanych emocjami lub w związku z niedostateczną wiedzą, może być pułapką. W praktyce gospodarczej przedsiębiorstwa często podejmując strategiczne decyzje, wybierają ścieżkę rozwoju, która nie koncentruje się na innowacjach, ale na imitacjach. Plusem takiego podejścia jest ograniczenie ryzyka, minusem usytuowanie firmy w dużo obszerniejszym i tłocznym zarazem zbiorze naśladowców.
Imitacja towarzyszy człowiekowi w codziennym życiu od pierwszych dni życia. Imitujemy mimikę, gesty, dźwięki, mowę lub zachowania innych ludzi, z reguły tych, którzy są dla nas wzorcem, punktem odniesienia, co zwiększa nasze szanse na rozwój, sukces i przetrwanie. Naśladowanie czy imitowanie jest procesem, w którym jednostki uczą się określonych zachowań w wyniku obserwacji innego osobnika, wykonującego podobne działanie. Naśladownictwo jest bezpośrednią konsekwencją doświadczenia obserwacyjnego, składającego się z bodźców, które mają cechy wspólne z sygnałami związanymi z przeszłym doświadczeniem obserwowanej osoby. Przenosząc tę teorię na grunt biznesu, jedni przedsiębiorcy, obserwując zachowania innych (na ogół tych, którym się udało osiągnąć sukces), powielają je z nadzieją, że poprawią także swoje wyniki.
Oded Shenkar, profesor biznesu z Ohio State University, w swojej prowokacyjnej książce pt. „Copycats: How smart companies use imitation to get a strategic edge” („Naśladowcy: jak inteligentne firmy wykorzystują imitację, aby uzyskać strategiczną przewagę”), opublikowanej przez Harvard Business Press, twierdzi wręcz, że ponieważ USA są obecnie największym innowatorem na świecie, a Chiny największym naśladowcą, lekcja jest jedna: w świecie, w którym imitacja jest fundamentem rozwoju, Chiny mają „dobrą pozycję, aby stać się bardziej konkurencyjnym”; „Chiny nie są przeciwne naśladowaniu i wiedzą, jak to zrobić”. Natomiast „zdolność USA do naśladowania osłabła i aby odnieść sukces, amerykańscy przedsiębiorcy powinni nauczyć się naśladować, jednocześnie wprowadzając innowacje”. No właśnie, ale jak połączyć naśladownictwo z innowacją?
Wszyscy się zgodzimy, że imitacja nie cieszy się dobrą sławą. Shenkar w swoim opracowaniu przytacza przykłady, w których naśladownictwo jest piętnowane jako „zdolność niskiego poziomu, zachowanie typowe dla umysłowo słabych oraz proces o wiele mniej wymagający niż indywidualne próby i błędy”. Pisze o dziewiętnastowiecznych naukowcach, którzy uważali naśladownictwo za „charakterystyczne dla dzikusów, osób upośledzonych umysłowo i zwierząt”, które miały „małą zdolność rozumowania”. Te czasy już na szczęście bezpowrotnie minęły i dziś pojawia się coraz więcej argumentów popierających naśladownictwo jako działanie bardziej efektywne niż innowacja, chociażby dlatego, że innowatorzy często osiągają niższe przychody niż naśladowcy. Na poparcie tej tezy Shenkar podaje przykłady firm, które wprowadziły innowacyjne produkty, ale dały się wyprzedzić naśladowcom pod względem udziału w rynku i przychodów. Wśród nich Diners Club, który stworzył karty kredytowe, podczas gdy dziś świat używa głównie Visa i Mastercard.
Od imitacji do innowacji wartości
Często się słyszy, że imitacja jest najczystszą formą pochlebstwa, przy czym prawdopodobnie imitowanie produktów nie jest tak powszechne w innych branżach jak w meblarskiej: od arcydzieł starożytnych mistrzów po awangardowe perełki współczesnych projektantów. Te, które przykuwają największą uwagę imitatorów, są analizowane, skalowane i w końcu reprodukowane przez stolarzy i meblarzy od Ameryk, przez Europę, po Azję i antypody. Ale nie wszyscy twórcy, projektanci i właściciele projektów mebli uważają imitację za komplement – zwłaszcza gdy prowadzi to do utraty dochodów lub reputacji. Twórcy mebli i projektanci coraz częściej chronią swoje pomysły, wykorzystując prawo własności intelektualnej jako sposób zapobiegania nieautoryzowanemu powielaniu ich dzieł. Najlepszym przykładem może być słynny fotel Eames. Herman Miller, który prawie 60 lat temu nabył wyłączne prawa od Charlesa i Ray Eamesów, starał się powstrzymać innych przed reprodukcją znaku towarowego „EAMES”, a także charakterystycznego kształtu zestawu, i zarejestrował te cechy w Urzędzie Patentowym i Znaków Towarowych USA.
Ale nie tylko produkty są imitowane i powielane. Podlegają temu też modele biznesowe, strategie czy procesy. Tu dowolność jest znacznie większa. Ikea jest liderem rynku mebli do własnego montażu, realizując innowacyjny model biznesowy, ale czy nie ma naśladowców i imitatorów, a może była nim sama? W 1957 r. Ikea zaczęła wystawiać i sprzedawać swoje produkty na szwedzkich targach wyposażenia wnętrz. Rezygnując z detalistów i pośredników, i wprowadzając jednocześnie koncepcję samodzielnego montażu, firma wydawała się zagrożeniem dla istniejących sklepów detalicznych. Główni szwedzcy detaliści meblowi zareagowali na działania Ikei, zakazując rodzimym producentom przyjmowania jej zamówień. Zarzucali oni bowiem firmie z Agunnaryd, że ta oferuje imitacje ich projektów. Zarzut był uzasadniony, bo Ikea zamawiała u producentów gotowe projekty przygotowywane przez lub na zlecenie tradycyjnych szwedzkich detalistów. Wywołało to jednak dwie niezamierzone konsekwencje. Po pierwsze, pozbawiona dostępu do projektów, Ikea została zmobilizowana do rozpoczęcia projektowania mebli we własnym zakresie. Po drugie, założyciel Ikei, szukając nowych producentów mebli zaprojektowanych już przez swoją firmę, dotarł do Polski. Te dwa elementy wzmocniły innowację wartości firmy i pozwoliły jej w kolejnych latach wypłynąć na szerokie międzynarodowe rynki, pociągając za sobą rzesze naśladowców, którzy próbowali, próbują i będą próbować powielania tego spektakularnego sukcesu.
Zdobyć świętego Graala, czyli jak wypłynąć na spokojne wody popytu
Tworząc swój „błękitny ocean”, Ikea, tak jak wielu innych innowatorów wartości (Starbucks, Canon, Philips, Apple, Ford), uciekła konkurentom i uniknęła walki o udział w rynku w tzw. czerwonym oceanie – zatłoczonym zbiorze imitatorów, krwawej arenie, na której firmy jak gladiatorzy walczą o kawałek tortu, próbując wyróżnić się ceną, rabatami, wyprzedażami, promocjami, bonusami, nagrodami, obniżając marże do minimum i zyskując czas na przetrwanie do następnej potyczki. Walka w czerwonym oceanie hamuje innowacje wartości, wywołuje wojny cenowe i redukuje marże na poziomie minimum przetrwania, tworząc rynek, który zaprzecza celom zrównoważonego, zyskownego wzrostu. Ustanawiając swój błękitny ocean przy pomocy innowacji wartości, firmy mogą wydostać się z krwawych wód, koncentrując się na wartości i tworząc dla siebie zupełnie nowy rynek. Jednocześnie mogą pozostać imitatorami w kontekście samego produktu. Bo czyż produkty Ikei, szczególnie w jej początkach, nie były imitacjami już istniejących projektów?
Wartość, zysk, ludzie
Strategia Błękitnego Oceanu, opisana po raz pierwszy i zdefiniowana w 2004 r. przez W. Chana Kima i Renée Mauborgne, profesorów INSEAD, to teoria marketingu, której autorzy zakładają, że poprzez innowację wartości można odblokować nowy popyt, czyniąc konkurencję nieistotną. Ramy analityczne i narzędzia wspierające zdolność organizacji do systematycznego tworzenia i wychwytywania „błękitnych oceanów” – nieznanych dotychczas nowych rynków – opierają się na określeniu trzech obszarów strategicznych firmy: wartości, zysku i ludzi. Podejście do innowacji w kontekście wartości, w którym firma wprowadza nowe rozwiązania, produkty, usługi, zaprojektowane tak, aby osiągnąć zarówno ich zróżnicowanie, jak i niskie koszty, jest o wiele bardziej skuteczne niż wprowadzenie innowacji produktu lub usługi jako takiej. Tworząc nowy popyt, zamiast konkurować o ograniczony rynek, firmy mogą zakończyć toczone nieprzerwanie walki.
Systematyczne podejście do strategii Błękitnego Oceanu opiera się na zasadach, które dzięki zdefiniowanej od nowa propozycji wartości mogą przyczynić się do wielkiego skoku w przód, który w konsekwencji może uczynić konkurentów nieistotnymi. Podstawowe zasady tej strategii są łatwe do opanowania i wdrożenia tak dla start-upu, jak i istniejącej firmy. Strategia Blue Ocean zakłada czteroetapowy proces, który pomaga firmie spojrzeć na rynek z perspektywy innowacji wartości.
Etap 1 – Rekonstrukcja granic rynku. Ten etap polega na przemyśleniu założeń dotyczących wielkości i zakresu konkretnego rynku. Rozumiejąc, gdzie działa konkurencja i co oferuje, firmy mogą znaleźć możliwość stworzenia „błękitnego oceanu” dla samych siebie w nowych granicach. Doskonałym przykładem tego rodzaju myślenia jest konsekwentny rozwój sieci sklepów detalicznych Aldi w Australii. Podważając założenie, że muszą konkurować bezpośrednio ze swoimi typowymi konkurentami, Aldi znalazł swoją niszę, oferując tylko połowę asortymentów produktów oferowanych na innych rynkach. To innowacyjne podejście do wartości spowodowało, że sieć otwierała średnio 30 nowych sklepów rocznie.
Etap 2 – Koncentracja na szerokiej perspektywie biznesowej zamiast na liczbach. Wykorzystując do tego celu szablony strategiczne (strategic canvas) jako narzędzie diagnostyczne, firmy mogą określić zapotrzebowanie na konkretną niszę. Szablon przedstawia w prosty sposób bieżące strategie i potencjalne perspektywy dla firmy w zestawieniu z aktualnym konkurentem, który jest odniesieniem w branży. Zastosowany np. u producenta mebli do własnego montażu, może wskazać obszary, które są słabiej zagospodarowane przez najlepszego konkurenta (np. cena, rodzaje, typy i grupy produkowanych mebli, stosowane komponenty meblowe, dostępność mebli w magazynie, design, czas montażu mebla, trwałość i stabilność mebla, jakość instrukcji itd.) i wskazać nisze, w których firma może uciec konkurencji.
Etap 3 – Wyjście poza istniejący popyt. Koncentrując się na osobach niebędących klientami i tym, dlaczego one nie są jeszcze klientami, firmy mogą zacząć odkrywać innowacje, które przyniosłyby większą wartość i szerszy rynek. Podważając założenia popytu w swojej branży, firmy mogą zacząć odkrywać sposoby tworzenia popytu za pomocą innowacji wartości, wchodząc w inne branże i wykorzystując przy tym swoją wiedzę i kompetencje. W branży meblarskiej takim rozwiązaniem (jeszcze niestosowanym, bo dopiero co narodził się w mojej głowie) może być założenie szkoły mistrzów kuchni (lekcje gotowania, pieczenia, przygotowywania i podawania potraw) przez producenta mebli kuchennych albo uruchomienie kursów projektowania, pomiarów i montażu mebli. Na rynku pracy, cierpiącym na niedobór fachowców – sukces murowany (zapraszam do zakupu praw autorskich).
Etap 4 – Stworzenie właściwej sekwencji budowania strategii, obejmującej cztery klucze:
• Narzędzie kupującego, czyli zakres, w jakim klienci widzą wartość i łatwość użycia produktu, usługi lub rozwiązania, jest podstawą do stworzenia produktu, który będzie unikalny na rynku – innowacja wartości.
• Struktura cen musi być skierowana do dużych grup konsumentów. Kierując ją do największej bazy klientów za pomocą cen postrzeganych jako wartość, firma może się wyróżnić i uzyskać dostęp do większego rynku.
• Koszty produkcji muszą być wystarczająco niskie, aby zapewnić spójny, solidny zysk. Koncentrując się na zmniejszeniu ilości odpadów produkcyjnych i zwiększeniu wydajności, wynik finansowy się umacnia.
• Adopcja i wdrażanie praktyk minimalizujących wysiłek i frustrację klientów ma kluczowe znaczenie dla ułatwienia klientom zakupu. Ograniczając lub eliminując przeszkody dla klientów, firma dostrzega, że klienci są znacznie bardziej skłonni do wypróbowania jej produktu lub usługi.
Wartość – mocna strona innowacji
Innowacja wartości kładzie równy nacisk na wartość i innowację. Wartość bez innowacji koncentruje się na zwiększaniu korzyści nabywcy lub tworzeniu wartości poprzez jej przyrost. Natomiast innowacje bez wartości może cechować ich zbyt strategiczny charakter albo zbyt technologiczna lub futurystyczna orientacja – dalece odbiegające od tego, co kupujący byliby skłonni zaakceptować. Innowacja wartości łączy innowację z wartością nabywcy, dlatego też innowacja wartości nie jest tym samym, co tworzenie wartości.
Innowacja wartości różni się też od innowacji technologicznej, która nie jest warunkiem stworzenia rzeczywistej propozycji wartości; innowacje wartości mogą wystąpić w parze z nowymi technologiami lub bez nich. Ponadto innowacje technologiczne niekoniecznie przynoszą innowację wartości. Przykładem może być innowacyjna technologia Daimlera, właściciela marki samochodów Mercedes-Benz, który zdecydował, że wejdzie na rynek przydomowych źródeł energii w USA. Wprowadził on do sprzedaży akumulator, który był przeznaczony do magazynowania energii z paneli słonecznych. W kwietniu 2018 r. Mercedes-Benz ogłosił, że rozwiązuje amerykańską spółkę i zaprzestaje produkcji domowych akumulatorów. Jaki był powód tej decyzji? Jeden z rzeczników Daimlera powiedział: „Po co komu w domu akumulator samochodowy, który nie jeździ albo nie zamraża. Ten produkt jest przeprojektowany”. Innowatorzy wartości nie podbijają rynków technologią, bo nie są pionierami technologii, ale pionierami wartości.
Ciąg dalszy nastąpi…
W niektórych sektorach gospodarki wiele firm odnosi sukcesy na podstawie strategii opartej na konkurencji, bez szukania szans w innowacji wartości. Te „uśpione” sektory gospodarki stale się kurczą, podczas gdy globalizacja innowacji wartości postępuje i przenika w coraz to głębsze pokłady rynku. Imitacja w tym kontekście nie jest rozwiązaniem długoterminowym, a dalszą prosperity może zapewnić wejście w proces tworzenia innowacji wartości. Na rynkach, na których występuje innowacja wartości, przestrzeń do sukcesu dla nieinnowatorów zmniejsza się, ponieważ to innowatorzy zajmują kolejne nisze, przyciągając masowych nabywców.
Ponieważ ekspansja firm stawiających na innowacje w zakresie wartości jest trwałym i silnym trendem rynkowym, strategie oparte o kontrolę kosztów i różnicowanie oferty nadal sobie nieźle radzą. Widać przy tym, że i jedni, i drudzy coraz częściej wprowadzają elementy innowacji wartości do swoich strategii biznesowych, co chroni ich przed pozostaniem na peryferiach rynku. Należy tutaj pamiętać, że innowatorzy wartości nie przejmują rynku bezpośrednio kosztem innych graczy rynkowych, ale rozszerzają go poprzez tworzenie nowego popytu.
W kolejnej części poznamy odmienne podejścia do innowacji produktu i sprawdzimy m.in., jak stworzyć na nowo mebel. Już dziś zapraszam do lektury.
~Tekst: Radosław Urys, ekspert do spraw strategii biznesowych
