Meblarstwo w dobie zmian na rynku pracowniczym

Meblarstwo w dobie zmian na rynku pracowniczym

Brak pracowników to jedna z największych trudności, z którymi się borykają producenci mebli. Problemem jest nie tylko brak ludzi do pracy, ale również brak kadr o odpowiednich kwalifikacjach, niska efektywność zespołów czy duża rotacja pracowników. Jak wynika z raportu „Pracownik na wagę złota. Strategie firm meblarskich w dobie rynku pracowników”, prawdopodobnie liczba pracujących w meblarstwie już się znacznie nie zwiększy. Tym samym istotnie wzrasta znaczenie innych niż wynagrodzenie narzędzi motywacyjnych oraz rola kompetencji managerów do utrzymania i poprawy efektywności zespołów.

Sytuacja polskiej branży meblarskiej jest najlepsza od kilku lat. Potwierdzają to dane dotyczące dynamicznie rosnącej produkcji i eksport. Perspektywy rozwoju rynku meblarskiego są również optymistyczne, ale aby dalej się rozwijał, potrzeba rąk do pracy. Tymczasem większość przedsiębiorców już od kilku lat wskazuje, iż brak pracowników to jedna z największych trudności, z którymi się borykają. Problemem jest nie tylko brak ludzi do pracy, ale również brak kadr o odpowiednich kwalifikacjach, niska efektywność zespołów czy duża rotacja pracowników, którym nie odpowiada system pracy dobrze funkcjonujący jeszcze 15–20 lat temu. Analizując obiektywne dane branży meblarskiej i biorąc pod uwagę przemiany gospodarcze, należy stwierdzić, że prawdopodobnie liczba pracujących w meblarstwie już się istotnie nie zwiększy. W perspektywie 10 lat grono osób w wieku produkcyjnym w Polsce skurczy się o blisko 7 proc., a liczba pracujących w meblarstwie zostanie ograniczona jeszcze bardziej. Tym samym już dziś istotnie wzrasta znaczenie innych niż wynagrodzenie narzędzi motywacyjnych oraz rola kompetencji managerów do utrzymania i poprawy efektywności zespołów. Takie wnioski płyną z raportu „Pracownik na wagę złota. Strategie firm meblarskich w dobie rynku pracowników”, który w ubiegłym roku zrealizowały firmy Peter Cook Consulting i B+R Studio na grupie blisko 100 podmiotów, które działają w branży meblarskiej.
– Na zlecenie firmy Peter Cook Consulting przeprowadziliśmy badania w celu dokładnego poznania sytuacji i obrazu zmian rynku pracowniczego – mówi Tomasz Wiktorski z B+R Studio, współautor raportu. – Dzięki badaniom możemy przedstawić zweryfikowane strategie oraz rekomendowane narzędzia służące rozwiązywaniu obecnych problemów i przygotowaniu planów rozwojowych opartych o efektywne wykorzystanie kapitału ludzkiego przedsiębiorstwa.
– W dzisiejszych czasach klienci firm consultingowych oczekują najczęściej szybkich i skutecznych metod pracy trwale polepszających sytuację ich firmy – mówi Witold Zalech, członek zarządu Peter Cook Consulting. – Oznacza to, iż wszystkie podejmowane działania powinny być działaniami wysoce zindywidualizowanymi, ponieważ nie istnieją uniwersalne wzorce postępowania pasujące jednakowo do wszystkich firm na rynku.

Kadra warunkiem rozwoju
Wspólnym mianownikiem jest w przypadku firm kadra, która stanowi kluczowy zasób warunkujący ich rozwój. Tymczasem razem z koniunkturą gospodarczą oraz niżem demograficznym zmieniły się na rynku możliwości pozyskiwania pracowników. Dodatkowo roczniki kształcące się w zawodach: stolarz, tapicer, technik technologii drewna są kilkukrotnie mniej liczne niż dekadę temu. W takiej sytuacji firmy powinny uwzględnić w swoich strategiach zamiast rozwoju ekstensywnego – rozwój intensywny, czyli wdrażanie rozwiązań zwiększających wartość sprzedaży przy stabilnej lub malejącej liczbie pracowników. W sytuacji braków kadrowych okazuje się, że nawet inwestowanie w technologię może nie rozwiązać wszystkich problemów.

Pracownik na wagę złota
Fakty dotyczące struktury demograficznej niezaprzeczalnie stanowią barierę w rozwoju rynku pracy i zwiększają trudności związane z pozyskiwaniem pracowników o odpowiednich kompetencjach oraz utrzymaniem ich zaangażowania. Jest to o tyle istotne, że pracowników nie będzie przybywać, a wręcz przeciwnie. Od lat w Polsce rośnie liczba osób w wieku poprodukcyjnym, a maleje w wieku przedprodukcyjnym. W następnych latach będą więc wchodzić na rynek pracy coraz mniej liczne roczniki. Oznacza to, że naturalny zasób siły roboczej będzie się zmniejszał.
Wyzwaniem dla właścicieli i zarządów firm jest zatem spowodowanie, żeby pracownicy chcieli po pierwsze pracować dla ich firm, a po drugie, żeby osiągnąć to optymalnymi nakładami – ponieważ podwyżki wynagrodzeń, jak się okazuje, są nie tylko najdroższym sposobem, ale również często sposobem nieskutecznym lub niewystarczającym.
Co w tej sytuacji powinni zrobić pracodawcy? Autorzy badania podpowiadają, że aby podnieść poziom przywiązania pracowników do firmy należy zwiększyć poziom ich zadowolenia z wykonywanej pracy, zapewnić możliwość rozwoju zawodowego, zwiększyć kompetencje aktualnej kadry, docenić pracowników zwłaszcza 60+ jako doświadczonych managerów lub brygadzistów, zapewnić stabilność warunków zatrudnienia, uelastycznić zasady pracy, zadbać o dobrą opinię pracodawcy.
Transformacja firm staje się zatem koniecznością wymuszoną przez zmiany rynkowe. Zmusza to firmy do ewolucji struktur na każdym szczeblu w poszukiwaniu przewag konkurencyjnych. Przedstawiciele firm meblarskich, którzy wzięli udział w badaniu, wskazali, że zdają sobie z tego sprawę, ale podkreślali, że potrzebują fachowców, bo bez nich nawet wdrożenie nowych technologii, szkoleń różnego rodzaju, a także zmiany w zarządzaniu i organizacji nie zapewniają sukcesu.

Zatrzymać pracownika
Pomimo iż wzrost wynagrodzenia jest najczęściej wskazywany jako sposób na zatrzymanie pracownika, to nie jest to jedyny i wystarczający warunek. Atmosfera w pracy to drugi z najważniejszych czynników wpływających na chęć pozostania pracownika w firmie.
W tym kontekście bardzo istotnym celem w zakresie polityki pracowniczej jest dziś osiąg-nięcie większej wydajności z posiadanym zespołem oraz szybsze wdrażanie nowych pracowników – tak stwierdziło aż 90 proc. badanych. Kolejnym celem jest ograniczenie rotacji pracowników: 76 proc. wskazań. Realizację tych celów można osiągnąć poprzez umiejętne wdrożenie narzędzi HR (ang. human resources, pol. kapitał ludzki) poprawiających motywację zespołów. Dział HR to więcej niż tylko „kadry”. Oprócz prowadzenia dokumentacji pracowniczej dobrze funkcjonujący dział HR może wpłynąć na poprawę wyników firmy.
Jakie zatem kroki powinien poczynić nowoczesny dział HR? Autorzy badania wskazują na: dopasowanie struktury organizacyjnej do celów firmy; dopasowanie pracowników do stanowisk na podstawie predyspozycji i kompetencji; zapewnienie poczucia bezpieczeństwa pracownikom: terminowość, przewidywalność, opieka; zapewnienie poczucia bezpieczeństwa: komunikacja celów, postępów, przekazywanie informacji zwrotnej; integracja, planowanie rozwoju pracownika; powiązanie wyników pracownika z jego wynagrodzeniem; okresowa ocena funkcjonujących rozwiązań i rekomendacja udoskonaleń
Dzięki temu można osiągnąć zwiększenie wydajności zespołów – poprawę motywacji i zaangażowania, zmniejszenie rotacji, skrócenie czasu wdrażania nowych pracowników, pozyskanie najlepszych osób na dane stanowisko, mniejsze obciążenie dzięki czytelności struktury i procedur, w konsekwencji obniżenie kosztów pracy – rzadsza rekrutacja, rzadsza potrzeba szkolenia nowych pracowników, tonowanie oczekiwań płacowych na rzecz pozapłacowych czynników.


Skuteczne szkolenia
Jednym z narzędzi większego zaangażowania pracowników są szkolenia oferowane w ramach ich ścieżki rozwoju. Wiedzą o tym sami przedsiębiorcy, którzy potwierdzają, żę dzięki szkoleniom wzrasta świadomość pracownika w zakresie jego obowiązków, ale też i jego możliwości. Za tym idzie rozwój firmy. Ankietowani podkreślają, że szkolenia wnoszą wartość dodaną, powodują lepsze wykorzystanie zasobów, zmieniają sposób postępowania, skłaniają do refleksji. Są dobrym narzędziem służącym do przełamania utartych wzorców postępowania, zaprezentowania optymalnych dróg osiągnięcia celów. Finalnie powinny zwiększać efektywność organizacji lub/oraz motywację pracowników. Pracodawcy przyznają jednak, że nie mają stałego harmonogramu szkoleń, pracownicy na początku bywają sceptycznie nastawieni – coś nowego oznacza wyjście ze strefy komfortu, jednak ćwiczenia po szkoleniu zmieniają punkt widzenia i zaangażowanie. Szkolenia mogą być także formą nagrody lub warunkiem osiągnięcia awansu i wzrostu wynagrodzenia.
Zarówno pracodawcy, jak i eksperci zdają sobie sprawę z roli szkoleń. Tak jest, ale tylko wówczas, gdy są one efektywnie przygotowane pod konkretne potrzeby firmy. Dające gotowe rozwiązania i uczące, jak rozwiązywać samodzielnie problemy w trakcie pracy.

Klienci nie są najważniejsi
Jeśli nie klienci to… Oczywiście pracownicy są najważniejsi – jeśli zadbasz o swoich pracowników, oni zatroszczą się o klientów – to zdanie Richarda Bransona jest dziś aktualne w polskiej branży meblarskiej jak nigdy dotąd.
– Bardzo ważny element zarządzania to zarządzanie kapiłatem ludzkim, właśnie w obecnych czasach wymaga więcej cierpliwości, zaangażowania i znajomości metod działania – mówi jeden z ankietowanych pracodawców.
Przedstawiciele z branży zgadzają się ze stwierdzeniem, że warto inwestować w rozwój pracowników, ponieważ dziś bardziej niż kiedykolwiek wcześniej od dobrego zespołu zależy ostateczny wynik firmy. Jednocześnie w opinii badanych na rynku brakuje dobrych wzorców w zakresie kompetencji miękkich, czyli tych, które obejmują obszary szeroko pojętej komunikacji międzyludzkiej i zarządzania zasobami ludzkimi.
Rosnąca rola procesu szkoleniowego jako czynnika wspierania realizacji strategii organizacji wymusza większą dbałość o jakość szkoleń. Coraz większe znaczenie odgrywa standaryzacja narzędzi szkoleniowych oraz budowa we współpracy z realizatorami szkoleń długofalowych strategii podnoszenia kwalifikacji pracowników.

~gac