Gdyby słowa można nagradzać Oskarami — to jedno zgarnęłoby ich najwięcej. W Google, po wpisaniu go do wyszukiwarki w języku polskim, wyświetla się w 13 mln wyników; po angielsku już w prawie 3 mld! Wg raportu McKinsey z 2018 roku, 84% kadry kierowniczej uznało, że ich przyszły sukces jest od niego, a raczej od działań za nim stojących, bardzo lub skrajnie zależny. I n n o w a c j a, bo o niej oczywiście mowa, kojarzona jest najczęściej z branżami zaawansowanymi technologicznie: mówimy o innowacyjnych smartfonach, telewizorach, samochodach, aplikacjach. Czy tylko? Czy możliwa jest innowacja w produkcie tak klasycznym, jak na przykład mebel? A co z innowacjami w produkcji albo sprzedaży? W tej pierwszej części z serii artykułów poświęconych tematowi innowacji przyjrzymy się jej historii, wybranym modelom i przykładom, które mogą być inspiracją nie tylko dla branży meblarskiej.
Radosław Urys, ekspert do spraw strategii biznesowych
Innowator na celowniku
Aby lepiej zrozumieć sens i znaczenie innowacji, cofnijmy się w czasie i dowiedzmy się, w jakich okolicznościach to pojęcie powstało. Włochy A.D. 1540. To tu „innovare” otrzymuje swoje obecne, wtedy jeszcze niezbyt urocze oblicze. Według kanadyjskiego historyka Benoît Godina, na przekór współczesnemu znaczeniu, słowo innowacja w tamtym czasie nie było komplementem, a za jego rozpowszechnianie można było spłonąć na stosie inkwizycji. Zawołanie na kogoś „Innowator!” było równoznaczne z nazwaniem tej osoby heretykiem – człowiekiem głoszącym śmiałe poglądy, sprzeczne z powszechną opinią.
Godin przeprowadził szeroko zakrojone badania, w wyniku których doszedł do wniosku, że „innowacja” jest ostatnim wariantem wcześniej używanych terminów „imitacja” i „inwencja”. Kiedy „novatio” („nowacja” bez prefiksu „in” = „od” lub „na”) pojawiła się po raz pierwszy w tekstach prawniczych z XIII wieku w odniesieniu do odnawiania umów, nie był to termin oznaczający stworzenie, a odnosił się do nowości – w kontekście prawniczym zawarcia nowej umowy, czyli jej odnowienia, aczkolwiek niekoniecznie w identycznym brzmieniu jak poprzednia.
Innowacja zaczęła się zakorzeniać jako termin związany z nauką i przemysłem dopiero w XIX wieku, odpowiadając prądowi rewolucji przemysłowej, chociaż język tego okresu silniej koncentrował się na wynalazkach, głównie technicznych. Godin przekonuje, że kilka czynników pomogło wejść „innowacji” do panteonu słów kluczy i podnieść jej prestiż, a jednym z nich były zaręczyny z „wynalazkiem”.
Kiedy innowacja zaczęła nabierać współczesnego znaczenia? Godin przypisuje to zróżnicowanie ekonomiście Josephowi Schumpeterowi, który w 1939 roku zdefiniował wynalazek jako akt kreatywności intelektualnej podejmowany bez zastanowienia się nad jego możliwym ekonomicznym znaczeniem, podczas gdy innowacją określił działanie nadające wynalazkowi takie zmiany, które wspierają realizację modelu biznesowego. Jest to oczywiście jedna z funkcji współczesnej innowacji, o czym w dalszych częściach artykułu.
Innowację można zatem postrzegać jako proces odnawiający coś, co istnieje, a nie, jak się powszechnie uważa, wprowadzenie czegoś nowego. Główne znaczenie innowacji odnosi się zatem do odnowy. Aby to odnowienie miało miejsce, należy zmienić sposób, w jaki podejmuje się decyzje, robić rzeczy inaczej, dokonywać wyborów wychodząc poza przyjęte normy i ramy.
Czy okulary Google były innowacją?
Kilka lat temu wziąłem udział w niezwykle ciekawej prezentacji na temat innowacji. Koleżanka, która ją prowadziła, rozdała nam kilka par okularów Google i poprosiła o spojrzenie na świat przez ich pryzmat. Jako że był to wtedy produkt dopiero testowany na rynku (trafiły one tylko do grupy developerów w USA, a ostatecznie projekt został zamrożony w styczniu 2015 roku), mieliśmy niesamowitą frajdę z zabawy tym, jak by nie było, egzotycznym gadżetem.
Czy okulary Google były w istocie innowacją? Pomysł Google polegał na połączeniu okularów z mikrokomputerem, wyposażonym w Bluetooth, Wi-Fi, GPS, głośniki, aparat fotograficzny i kamerę, mikrofon, touchpad i żyroskop wykrywający przechylenie głowy oraz główny element, czyli mały ekran wielkości opuszka palca, który pokazywał wszystkie potrzebne informacje w zasięgu dłoni. W połączeniu z platformą softwarową Google narzędzie z pozoru idealne do pracy i zabawy. Dlaczego więc projekt ten przepadł? Według znawców branży powodem było zaniedbanie jego twórców w zdefiniowaniu i ustaleniu docelowej grupy użytkowników oraz problemu lub problemów, które okulary miały pomóc im rozwiązać. Zamiast tego założyli oni, że produkt sprzeda się sam, nawet bez rzeczywistej (tu warto podkreślić słowo rzeczywistej) propozycji wartości, a szum wokół niego wystarczy, aby zainteresować i zdobyć potencjalnych klientów.
Dwie główne funkcje okularów pozwalały na szybkie robienie zdjęć i przeglądanie Internetu. Przy dwu- lub trzygodzinnej żywotności baterii nie mogły one jednak konkurować z szybszymi procesorami i doskonalszymi aparatami telefonów. Dodatkowo używanie i noszenie ich w miejscach publicznych było kontrowersyjne lub wręcz piętnowane (na testerów okularów zaczęto w pewnym momencie mówić glassholes, co było grą słów, z ang. glasse – [półpauza] okulary i asshole – [półpauza] dupek. Przytoczyłem ten przykład, aby pokazać, że pomimo iż okulary Google zapowiadały się na przebój rynku jak mało co, być może miały więcej cech wynalazku a mniej innowacji dostosowującej go do modelu biznesowego. Bo czyż nie zabrakło ich twórcom informacji z rynku, która pomogłaby stworzyć rzeczywistą wartość dla klienta, czyli elementu, które decyduje o szansach na udaną komercjalizację wynalazku?
Przełamać status quo czy postawić na ewolucję?
Dlaczego informacja i ustalenie rzeczywistej wartości klienta ma tak duże znaczenie? W jednej z firm o amerykańskim rodowodzie i długiej tradycji, dla której nie tak dawno miałem przyjemność pracować, zetknąłem się z innowacją z prawdziwego zdarzenia. Właściciele firmy, amerykańscy patrioci, chcąc uniknąć losu tysięcy amerykańskich firm produkcyjnych, które zamykały swoje fabryki i przenosiły produkcję do Azji i Ameryki Południowej, postanowili zaryzykować i, by utrzymać produkcję w USA, postawili wszystko na jedną kartę: „innowację”. Wymagało to przemyślenia od nowa modelu biznesowego i wprowadzenia zmian w takich obszarach jak strategia, operacje, zarządzanie, marketing, sprzedaż, logistyka, produkt i serwis. Założona w XIX wieku przędzalnia i tkalnia bawełny, w ostatnich dwóch dekadach XX wieku stała się wiodącym innowatorem w branży tekstylnej, tworząc tkaniny meblowe, osłonowe, marynistyczne i inne specjalistyczne, których główną cechą była odporność na wszelkie czynniki zewnętrzne, takie jak promieniowanie UV, brud, woda, temperatura.
Jej tkaniny poleciały na Księżyc, opłynęły świat na niejednym jachcie, dawały schronienie ofiarom trzęsień ziemi i huraganów. Przy tym była i jest inspiracją dla projektantów i architektów projektujących meble, wnętrza i przestrzeń zewnętrzną na całym świecie. Co wpłynęło na taką decyzję właścicieli firmy, dając jej paliwo do dalszego rozwoju i ochronę miejsc pracy w USA? Dążenie do pozostania konkurencyjnym poprzez stworzenie uniklanej propozycji wartości. W tym przypadku można powiedzieć, że innowacja miała cechy innowacji przełomowej (ang. disruptive innovation), w której stworzono nowy rynek i sieć wartości, a ostatecznie zrezygnowano w dużej mierze z dotychczas istniejącego ekosystemu.
Pozostanie konkurencyjnym przyświecało też mojemu innemu pracodawcy: wiodącemu skandynawskiemu dystrybutorowi środków pracy. Ta notowana na giełdzie w Sztokholmie firma, działająca w obszarze B2B, najpierw stworzyła innowację w obszarze e-commerce – już w latach 80. ubieg-łego stulecia zaoferowała swoim klientom prawdopodobnie pierwszą w Europie elektroniczną platformę zakupową – a następnie rozszerzając systematycznie swoje portfolio produktów i kanały sprzedaży, dążyła do takiego modelu, w którym jej klienci mogliby zabezpieczyć wszystkie swoje potrzeby u jednego dostawcy. Ta innowacja propozycji wartości miała charakter ewolucyjny (ang. evolutionary innovation) polegający na bieżącej analizie informacji z rynku i wyprzedzaniu jego oczekiwań poprzez proponowanie, testowanie i wdrażanie rozwiązań, które zaspokajały jego interesariuszy. Małymi krokami do osiągnięcia wielkich celów.
Aby odnieść tak spektakularne sukcesy, obie firmy na nowo określiły postrzeganie, potrzeby i oczekiwania rynku i w tym celu stworzyły rozwiązania z zakresu produktu, strategii czy zarządzania o najwyższym ładunku wartości dodanej. Nadrzędna i rzeczywista wartość była w obu przypadkach wysoce subiektywna i istniała tylko w umysłach klientów, których lepsze poznanie było konieczne dla jej zdefiniowania. Należało sobie odpowiedzieć na pytania, jak klienci postrzegają to, co otrzymują, jaki jest dysonans między tym, co otrzymują a tym, co chcieliby otrzymywać i co chcą dać w zamian. W tym celu obie firmy stale „skanowały” horyzonty rynku w poszukiwaniu nowych możliwości zaspokojenia potrzeb i oczekiwań swoich klientów, będąc w stanie wprowadzać innowacje w celu dostarczenia rozwiązań odpowiadających ich potrzebom. Oznacza to, że firma, która skutecznie zarządza informacjami pochodzącymi zarówno ze źródeł wewnętrznych, jak i zewnętrznych, posiada lepszą wiedzę do podejmowania decyzji, a następnie tworzy lepsze oferty dla swoich klientów. Oba te przypadki łączy też inny wspólny mianownik: dążenie do idealizacji wartości.
Idealne Rozwiązanie Końcowe
Idealizacja to budowanie przewagi tego, co dobre nad tym, co złe. Termin ten jest składową teorii TRIZ, która doprowadziła do rozwinięcia i stworzenia zestawu metod i narzędzi, które można wykorzystać do analizy produktów, rozwiązywania problemów, innowacji produktów i przewidywania zbliżających się czynników zmian w istniejących produktach czy usługach. TRIZ jest akronimem, który wywodzi się z rosyjskiego określenia ?????? ??????? ???????????????? ????? (Teoria Reszenija Izobretatielskich Zadacz), który jest tłumaczony jako Teoria Rozwiązywania Problemów Wynalazczych. TRIZ został opracowany w roku 1946 przez rosyjskiego uczonego, Henryka Saulowicza Altszullera, skazanego w 1951 roku na 25 lat gułagu za rzekomą sprzedaż tajemnic państowych.
Twórca metody oparł ją na założeniu, że „ewolucja systemów i rozwiązań technicznych kieruje się obiektywnymi prawami”, i zaproponował wykorzystanie tych praw do „ścisłego poprowadzenia procesu rozwojowego obranego systemu”. Altszuller przestudiował w tym celu ponad 400 000 patentów i na tej podstawie doszedł do następujących wniosków:
a) ponad 99 proc. wszystkich etapów innowacji produktu opiera się na znanych zasadach. Mniej niż 0,3 proc. to prawdziwe nowe odkrycia technologiczne lub fizyczne;
b) innowacje produktowe są wynikiem rozwiązywania sprzeczności;
c) systemy technologiczne ewoluują. Sposób ewolucji tych systemów jest zgodny z pewnymi prawami ewolucji;
d) proces stosowany do innowacji produktów nie jest specyficzny dla okreś-lonej dziedziny technologii, ale jest…
Pojęciem centralnym w metodzie TRIZ jest Idealne Rozwiązanie Końcowe. „Pod tym pojęciem należałoby rozumieć taki opis obiektu idealnego, który maksymalizowałby spełnianie funkcji pożytecznej przy jednoczesnym minimalizowaniu kosztów i skutków występowania czynności szkodliwych.” Jako że ideał jest założeniem utopijnym, został tu zastosowany w celu przełamania ograniczeń natury psychologicznej w procesie kreatywności.
Wracając do przywołanych przeze mnie dwóch byłych pracodawców, pozwoliłem sobie przygotować poniższy diagram przedstawiający dążenie do Idealnego Rozwiązania, czytaj Idealizacji Wartości, jednego z nich — producenta tkanin rodem z USA. Przedstawia on proces, jakiemu mogła zostać poddana propozycja wartości od stanu wyjściowego do utopijnego, pokazujący etapy przejściowe i zmiany w funkcjonalności produktu. Oczywiście podobny model można zastosować dla jakiegokolwiek innego produktu, przy założeniu, że zbierzemy możliwie najwięcej informacji z rynku i właściwie zdefiniujemy potrzeby klientów, tworząc rzeczywistą nową propozycję wartości.
Weźmy teraz pod lupę mebel, np. kanapę, pamiętając o jego cesze głównej, od której czerpie on swoją nazwę (mebel => muebles => mobilia => ruch, przemieszczanie się – rozwinięcie tego aspektu pojawi się w dalszych częściach artykułu) i spróbujmy go zidealizować, pamiętając o funkcjonalnościach, których mógłby domagać się klient dążący do otrzymania idealnego produktu końcowego. Skąd będziemy czerpać informacje o tym, czego mogą oczekiwać klienci? Tak, od nich samych, ale nie tylko. Śledzenie trendów w takich branżach jak motoryzacyjna, modowa, technologiczna czy chociażby spożywcza, też może nam dać sporą dawkę ciekawej wiedzy. Załóżmy, że branża modowa stawia w najbliższych latach na kolory ziemi, które nawiązują do silnych dążeń ludzi na całym świecie do poprawy stanu naszej planety. W technologii coraz więcej słychać o 5G, a w motoryzacji o elektromobilności. Jeśli chodzi o przyzwyczajenia żywieniowe, także widać na horyzoncie zmiany: coraz więcej konsumentów przestawia się z diety mięsnej i produktów wysoko przetworzonych na produkty pochodzenia roślinnego w biodegradowalnych opakowaniach. Coraz więcej z nas żyje aktywnie, uprawiając sport. Nie przywiązujemy się przy tym do jednego miejsca zamieszkania. Jeśli mamy własny dom lub mieszkanie, to i tak wiele czasu spędzamy w pracy, na spotkaniach towarzyskich lub wyjazdach prywatnych i służbowych.
Pokolenie millenialsów omija telewizor dużym łukiem, za to znakomicie porusza się w mediach społecznościowych i nie odstępuje smartfona na dłużej niż 5 minut. Zbyt daleko odbiegłem od tematu? Nic bardziej mylnego. Powyższe trendy wskazują wyraźnie na potrzeby, które już za „chwilę” staną się standardem w branży meblowej. 10 lat temu stojaki na płyty CD sprzedawały się jak przysłowiowe ciepłe bułeczki. Dziś można je jeszcze znaleźć w ogłoszeniach z drugiej ręki, a jutro tylko w sklepach z antykami. Jaka zatem mogłaby być idealna kanapa naszych czasów? Podłączona do Wi-Fi, reagującą na preferencje użytkownika, kiedy tylko się do niej zbliża z telefonem, w kolorze ziemi albo zmieniająca kolory w zależności od nastroju właściciela, odporna na UV, bo salon jest przeszklony. Także lekka i pozwalająca się szybko i łatwo przemieścić z miejsca na miejsce, przy czym punkt A od puntu B może być oddalony od 1 metra do 1000 km. Mogłaby adaptować swoje funkcje do okoliczności: raz być wygodnym łóżkiem dla gości, by później stać się meblem tarasowym lub balkonowym, by jej właściciel mógł cieszyć się widokiem zachodzącego słońca… albo zbliżającej się burzy. Dlatego mogłaby być też odporna na wilgoć. Energię elektryczną do zasilania swoich mechanizmów albo bezprzewodowych ładowarek telefonów mogłaby pozyskiwać z odnawialnych źródeł, np. dzięki fotowoltaicznym ogniwom zintegrowanym z tkaniną. Jeśli wprowadzimy teraz w tunel TRIZ stan wyjściowy, a z drugiej strony utopijne Idealne Rozwiązanie Końcowe, znamy już niedościgniony cel, do którego należałoby dążyć. Metodologia TRIZ ma wiele innych ciekawych narzędzi, pamiętać trzeba jednakowoż o tym, że łączenie smart-kanapy z okularami tudzież inną rzeczą, może okazać się ryzykowne, jak pokazał to przykład Google Glasses.
Ciąg dalszy nastąpi…
Czy innowacja propozycji wartości dokonana w sposób ewolucyjny, a może przełomowy, pozwoli przebić szklany dach i pomoże wejść producentowi mebli na nową ścieżkę rozwoju? Czy model TRIZ ze swoim Idealnym Rozwiązaniem Końcowym jest odpowiedzią na rosnące oczekiwania konsumentów przy jednoczesnych ograniczeniach technologicznych i rynkowych, takich jak osiągniecię optimum w relacji ceny do wartości czy kontekście ekonomii skali? Postaram się odpowiedzieć na te pytania w kolejnych częściach z serii „Przewaga dzięki innowacji”, otwierając tym samym pole do dyskusji konstruktorom, projektantom, marketingowcom, managerom i księgowym.
