Wróg publiczny nr 1 – COVID-19 – wywołał niespotykaną do tej pory w historii światowej gospodarki reakcję łańcuchową. Jednym z jej elementów było wprowadzenie gospodarek w stan hibernacji, a właściwie blokady, z ang. lockdown. Wszystko motywowane zdrowiem i życiem obywateli. W stanie hibernacji podstawowe funkcje są jednak podtrzymywane, podczas gdy blokada to zatrzymanie procesów rynkowych niemal do zera. Rynki dla wielu produktów i usług musiały z dnia na dzień wyhamować, by w końcu stanąć w miejscu. Hamowanie na śliskim podłożu (przypomnijmy, że szczególnie sektor przemysłowy zdradzał symptomy spowolnienia przynajmniej od końca 2017 r.) jest niebezpieczne i zwykle kończy się poślizgiem i uderzeniem w drzewo. Pół biedy, jeśli jest ochronna bariera – swoista tarcza bezpieczeństwa. Jeśli jej nie ma, albo jest prowizoryczna, dziurawa lub z tektury, życie mogą uratować już tylko własne umiejętności, kreatywność i zabezpieczenia. Jednym z nich jest innowacja. Ale inna niż zwykle.
Radosław Urys, ekspert do spraw strategii biznesowych
Większość firm mocno ucierpi z powodu burzy w globalnej gospodarce wywołanej koronawirusem. Każdy kryzys jest anomalią wywołującą zwykle gwałtowną dysharmonię w codziennym funkcjonowaniu rynków. Owa dysharmonia jest podstawowym paliwem napędowym dla kreatywności i innowacji. Aby paliwo to mogło być wykorzystane efektywnie, przedsiębiorcy i menadżerowie powinni być w tym wyjątkowym okresie mistrzami w myśleniu projektowym, integracyjnym i systemowym. Muszą czuć się komfortowo w chaosie – a przynajmniej mieć odwagę wejść w to nieprzyjazne środowisko – aby móc dostrzegać i reagować na to, co z niego się wyłania lub może się potencjalnie wyłonić. Zarówno w skali mikro, jak i makro. Pokonanie strachu przed zrobieniem tego kroku i podjęcie ryzyka może być jednak trudne – w czasach kryzysu organizacje po prostu wykazują wyższą niż zwykle awersję do podejmowania ryzyka. Zachowując bezpieczeństwo i komfort, okopane w swoich matecznikach, czekają. Nastawione na przetrwanie, wychylają się tylko od czasu do czasu zza węgła, sprawdzając, czy chaos już minął i niebezpieczeństwo minęło, czy jeszcze trwa. Nagroda dla tych, którzy podejmą ryzyko wyjścia, może być nieoceniona: zwiększenie udziałów w nowych i starych rynkach, integracje poziome i pionowe w łańcuchu wartości, odkrycie nowych nisz czy wreszcie obszarów, segmentów rynku, wprowadzenie nowych produktów, uwolnienie przestrzeni dla innowacji.
Tańszy nie znaczy gorszy
W państwie znajdującym się w uścisku koronakryzysu, którego władze nie chcą lub nie potrafią skutecznie wesprzeć przedsiębiorstw w utrzymaniu miejsc pracy, pracownicy zaczynają ustawiać się w kolejkach po zasiłki, mniejsi przedsiębiorcy zawieszają działalności, a duzi okopują się w swoich matecznikach, czekając na lepsze czasy. Jeśli nadejdą one wcześniej, wielu ma szanse przetrwać. Jeśli uścisk się przedłuży i nie złagodnieje, przemysł czeka fala bankructw. Niezależnie jednak od sytuacji, potrzeby konsumentów (w odróżnieniu od zachowań) zasadniczo się nie zmienią. Młodzi ludzie wciąż się usamodzielniają, kupują lub wynajmują mieszkania, wyposażają je w niezbędne sprzęty. Rynek jest mniejszy, bo niewielu dziś stać na szaleństwa, dlatego wydatki są ograniczone tylko do tych koniecznych. W takim otoczeniu sprawdza się strategia innowacji, zwana Innowacją Odwróconą (Reverse Innovation), która zakłada opracowanie produktów dla rynków wschodzących, a następnie zaadaptowanie ich do potrzeb i specyfik rynków rozwiniętych. Strategia ta, opisana po raz pierwszy przez profesorów Vijaya Govindarajana i Chrisa Trimble’a w wydanej w 2012 roku książce „Reverse Innovation”, „odwraca” tradycyjną ścieżkę innowacji.
Aby przedstawić klientom z rynków słabiej rozwiniętych rzeczywistą propozycję wartości, zaproponowano koncepcję innowacji tworzonej i komercjalizowanej najpierw w krajach rozwijających się, a dopiero później w krajach rozwiniętych. Powstała ona niedawno, ale podejście takie nie było obce biznesowi już dużo wcześniej. Przykładami mogą być marki samochodów, takie jak Škoda (VW Group) i Dacia (Renault), które w swoich portfolio posiadają linie produktów, stworzonych na potrzeby klientów z rynków wschodzących Europy Środkowo-Wschodniej lat 90. Linie produkcyjne Renault, produkujące starsze generacje tej marki, przeniesiono do Rumunii i na nich wytwarzano zmodernizowane Dacie, a następnie tańsze, zmodyfikowane wersje Renault pod marką Dacia. Klienci przy tym rozumieli i akceptowali ten stan rzeczy – za każdym razem kiedy sięgali do portfeli, żeby sprawdzić, czy stać ich na nowe auto Renault, dochodzili do wniosku, że nie warto przepłacać, jeśli mogą mieć nową Dacię, za której jakość wszak Renault ręczy.
Czy tylko branża motoryzacyjna czerpie z Innowacji Odwróconej? Absolutnie nie, ale tylko nieliczne zachodnie korporacje decydują się na taką innowacyjność i odnoszą sukcesy. Firmy pochodzące z rynków rozwiniętych mają trudności z pokonywaniem ograniczeń i wykorzystywaniem swobody oferowanej przez rynki rozwijające się. Często wpadają w pułapki myślowe, takie jak szukanie dostępnych segmentów rynku, zainteresowanych istniejącymi produktami, obniżanie ceny przez eliminowanie niektórych funkcji produktu, wybiórcze traktowanie wymagań technicznych, pomijanie ważnych interesariuszy i brak wiary, że produkty stworzone dla klientów o niskich dochodach mogą być atrakcyjne na rynkach globalnych.
Dlatego właśnie pierwszym krokiem we wdrażaniu Innowacji Odwróconej jest zrozumienie podstawowych odmienności, które różnią kraje rozwijające się od gospodarek rozwiniętych: wydajność, infrastruktura, regulacje prawne czy preferencje. Dla klientów w słabiej rozwiniętych lub wschodzących gospodarkach niższa cena jest warta poświęcenia w obszarze wydajności. Nie dotyczy to klientów w krajach rozwiniętych. Klienci w biedniejszych krajach również borykają się z brakiem infrastruktury, poważnymi wyzwaniami dla środowiska i zrównoważonego rozwoju oraz mniejszą liczbą przepisów.
Badania Govindarajana i Trimble’a ujawniają, że różnice te są szansą na innowacje. Pojawiają się na przykład rozwiązania, które pozwalają pokonać trudną infrastrukturę. Jednocześnie mniej regulacji otwiera nowe możliwości rozwoju i dystrybucji. W kontekście Innowacji Odwróconej kreatywność wywołana różnymi warunkami w krajach rozwijających się – na przykład zaprojektowaniem nowego produktu, który poświęca wydajność kosztem ceny – może być następnie dostosowana do rynków krajów rozwiniętych.
Jak wiemy, Škoda Superb czy Octavia nie są już samochodami tanimi, sprzedawanymi tylko na rynkach wschodzących. W porównaniu z podobnymi autami swojego segmentu, mogą być przykładem lub raczej efektem Innowacji Odwróconej, która najpierw zdała egzamin na rynkach rozwijających się, a następnie podbiła portfele klientów w krajach rozwiniętych.
Czy ten typ innowacji można zastosować w przemyśle meblarskim? Absolutnie tak, pamiętając jednak o tym, że „kultura zjada strategię na śniadanie” – cytując Petera Druckera. Dlatego aby to zrobić skutecznie, trzeba mieć przede wszystkim świadomość różnic kulturowych, ale nie tylko. Dla mebli będą to też np. lokalne standardy i wymogi techniczne, klimat, po wartość siły nabywczej w docelowym segmencie rynku.
Zróbmy mniej, ale lepiej
W czasach kryzysu konsumenci zauważają, że nie potrzebują już tak wielu rzeczy czy funkcji dostępnych w dotychczas używanych przedmiotach. Zaczynają się zastanawiać, czy jeśli zrezygnowaliby z oświetlenia witrynki mebla, straci on na swojej funkcjonalności. Niektórzy twierdzą, że to Innowacja Oszczędna (Frugal Innovation) jest kluczem do przyszłości w rozwiązywaniu globalnych wyzwań także w kontekście kryzysów gospodarczych.
Wyobraźmy sobie świat, w którym technologia jest przystępna cenowo i dostępna na rynkach o niskich dochodach, dzięki czemu problemy społeczne, takie jak np. dostęp do mieszkań i ich wyposażenia, dają się łatwiej rozwiązywać. Jednocześnie rozwiązania tworzone w jej myśl są wysokiej jakości, zrównoważone i oszczędne. Jak można to osiągnąć? Poprzez ograniczenia funkcjonalności produktu do tych, które są naprawdę konieczne.
Kiedy firma chce oferować produkt dla segmentu klientów lub rynku o niższych dochodach i niższej sile nabywczej, po prostu obniża jakość, tnąc koszty i osiągając w ten sposób niższą cenę, która będzie akceptowalna przez konsumentów (chyba że skorzysta ze strategii Innowacji Odwróconej). Ale czy tego chcą konsumenci? Wszak niższa jakość oznacza słabszą funkcjonalność i trwałość. Oszczędne innowacje są przeciwieństwem niezrównoważonego podejścia. Grupy docelowe dla produktów wymyślanych czy udoskonalanych w myśl Innowacji Oszczędnej to nie rynki o niskich dochodach, ale kraje rozwinięte. „Oszczędny” oznacza, że produkt został zredukowany do tych podstawowych funkcji, które są naprawdę potrzebne i ważne. Bez nadmiernej inżynierii. Czy takim produktem może być telefon Mudita Pure firmy CD Projekt: pozbawiony łączności z Internetem, social mediów, aplikacji czy nawet e-maila? Prosta, jasnoszara lub czarna bryła z niewielkim ekranem. Niemniej wszystkie jego funkcje i cechy są wysokiej jakości, solidne i trwałe. Jest tak zaprojektowany, aby był łatwy i prosty w użyciu, i wymagał minimalnej obsługi. Przyjazny dla środowiska i zrównoważony dzięki wzornictwu i jakości. Wydaje się, że Mudita Pure to klasyczny przykład oszczędnej innowacji.
Pionierem Frugal Innovation, nie tylko w przemyśle meblarskim, jest IKEA, która wprowadziła system mebli paczkowanych, redukując koszt montażu, magazynowania i transportu. Ciekawym przykładem zastosowania oszczędnej innowacji w usługach jest Leroy Merlin, który połączył siły z firmą TechShop – dostawcą platformy typu „zrób to sam” i stworzył w niektórych sklepach strefy dla majsterkowiczów, wyposażone w narzędzia i drukarki 3D. Jeśli zepsuje się pralka albo pęknie uchwyt mebla, zamiast wyrzucać cały produkt na śmietnik, można przynieść uszkodzony element do sklepu, wydrukować jego zamiennik na drukarce, zabrać do domu i dokonać naprawy. Ta innowacja pozwala Leroy Merlin rozszerzyć zakres usług, budując lojalność wobec klientów.
Obecnie większość firm działa w systemie liniowych łańcuchów wartości, w myśl których produkty są projektowane, produkowane, sprzedawane i konsumowane, a następnie wyrzucane na wysypiska śmieci. Ten model jest marnotrawny, kosztowny i niezrównoważony dla środowiska. Dlatego, aby oszczędzać zasoby, coraz więcej firm modyfikuje łańcuchy wartości do modelu cyrkularnego (o obiegu zamkniętym), wprowadzając nowe zrównoważone metody projektowania, takie jak C2C (Consumer to Consumer) oraz produkcji i dystrybucji (np. symbioza przemysłowa). Te nowe techniki gospodarowania surowcami umożliwiają ciągłe wykorzystanie materiałów, części i komponentów, a nawet odpadów.
Tarkett, wiodący na świecie dostawca rozwiązań w zakresie podłóg i powierzchni sportowych, jest przykładem Innowacji Oszczędnej w powyższym ujęciu. Firma przyjęła zasadę tworzenia produktów przy użyciu wyłącznie szybko odnawialnych materiałów, takich jak łupiny orzecha włoskiego, żywica sosnowa, olej lniany, juta i korek, a także tworzyw sztucznych pochodzących z recyklingu przed i po zużyciu. Firma dąży do tego, aby się stać przedsiębiorstwem „cyrkularnym”, produkując większość swoich produktów w modelu C2C. Podobne cele przyjął Kingfisher, jeden z największych europejskich detalistów w segmencie artykułów wyposażenia domu, mieszkania i ogrodu (w Polsce operuje siecią Castorama), który nastawia się na poszerzanie asortymentu produktów „cyrkularnych”, wytwarzanych z materiałów odnawialnych lub poddanych recyklingowi, a podczas ich produkcji i użytkowania korzysta tylko z energii odnawialnej. Gdy się zużyją, ich części i materiały można wykorzystać do ponownego użycia. Celem Kingfishera jest osiągnięcie liczby 40 000 takich produktów na swoich sklepowych półkach.
Zarówno Leroy Merlin, jak i Castorama to sieci, w których w całej Europie można znaleźć produkty polskich producentów, takie jak meble, ceramika łazienkowa, okna czy drzwi. Znając cele tych i innych sieci handlowych w zakresie gospodarki o obiegu zamkniętym, ich dostawcy mogą z powodzeniem opracowywać i proponować produkty zaprojektowane w myśl Innowacji Oszczędnej, dając jednocześnie impuls dostawcom komponentów lub surowców do wyższej wrażliwości na tym polu.
Nie tak dawno, na jednym ze spotkań firmowych wiodącego europejskiego producenta okuć meblowych, dla którego miałem przyjemność pracować, zapytałem, czy i w których produktach stosuje się surowiec z recyklingu, albo co dzieje się z okuciami po tym, jak mebel trafia na wysypisko czy do utylizacji. Niestety, nie otrzymawszy na te pytania odpowiedzi, nie miałem argumentu, który pozwoliłby na budowanie przewag konkurencyjnych w kontekście umacniającego się trendu związanego z Innowacją Oszczędną. Firma ta nie jest wyjątkiem. Cynk, aluminium, stal, tworzywa sztuczne, stosowane w produkcji akcesoriów meblowych, to surowce, których segregacja nie powinna przysparzać wiele wysiłku, a oznaczenie swoich produktów jako „circular product design” może podnieść ich atrakcyjność nie tylko w oczach projektantów mebli i kupców z sieci handlowych, ale przede wszystkim konsumentów – końcowych użytkowników.
Wymyślmy to od nowa
Przez ostatnie 200 lat historii przemysłu sprzedanie produktu końcowemu użytkownikowi równało się z osiągnięciem ostatniego ogniwa wymienionego powyżej linearnego łańcucha wartości. Twórcy produktu, wypełniając rolę producentów, działali w określonych granicach i według dość prostego rachunku finansowego. Koncepcja ta została po raz pierwszy opisana przez Michaela Portera w jego bestsellerze z 1985 r. pt. „Przewaga konkurencyjna: osiąganie i utrzymywanie lepszych wyników”. Moment sprzedaży oznacza w nim przekazanie odpowiedzialności za produkt jego użytkownikowi.
Obserwując rosnący w siłę segment nowych technologii, wydaje się, że czas starego linearnego modelu jest policzony, a nowy wektor zmian będzie ukierunkowany na stosowanie bardziej elastycznych modeli biznesowych. Dla firm działających w modelu tradycyjnym spóźnienie się na ten pociąg może oznaczać biznesową poczekalnię, i to raczej na prowincjonalnym dworcu niż przy głównej magistrali. Teraz, w dobie koronawirusa i wywołanego nim kryzysu, tę potrzebę widać jak na dłoni, bo wraz z rozwojem inteligentnych produktów liniowość łańcuchów wartości z wyraźnym początkiem i zakończeniem przestaje się sprawdzać. Produkty, które staną się ucyfrowione, podłączone do sieci i wyposażone w elementy sztucznej inteligencji, będą nieprzerwanie współpracowały z producentami, użytkownikami i innymi produktami przez cały cykl swojego życia. Dynamika ewolucji łańcuchów wartości w tradycyjnym ujęciu po kryzysie mocno przyspieszy, zmieniając je w kręgi wartości albo wręcz w wielopoziomowe systemy generowania wartości wpisane w gospodarkę o obiegu zamkniętym.
Produkt trafiający w ręce użytkownika, poprzez internetową platformę sprzedaży, będzie o sobie przypominał swojemu producentowi, gdy już zacznie inteligentne życie w środowisku użytkownika. Jako część zainstalowanej bazy danych, będzie podlegać reżimowi zdalnego kontaktu i stałego dostarczania danych producentowi, który dzięki ich wykorzystaniu, przyjmie rolę innowatora produktu, dostawcy usług, menedżera i nauczyciela.
Innowacje w nowym świecie smart produktów będą w dużej mierze realizowane poprzez aktualizacje oprogramowania i wykorzystywanie danych generowanych przez produkt. Będzie to miało ogromny wpływ na prace badawczo-rozwojowe oraz działy marketingu i obsługi klienta. Profile produktów i pakiety usług, sprzedawane wraz z aktualizacjami oprogramowania, będą wymagały bowiem starannego ich opracowania przez marketerów, ponieważ poszczególne grupy klientów staną się znacznie mniejsze i bardziej zróżnicowane; nastąpi daleko idąca indywidualizacja oferty.
Puśćmy na chwilę wodze wyobraźni i zastanówmy się, jakie dane mógłby zbierać mebel. W kuchni: ilość otwarć szuflad i ich obciążenie, temperatura i wilgotność; w salonie: czas spędzany na sofie, ilość osób z niej korzystająca, temperatura otoczenia; w gabinecie: czas pracy przy biurku, rodzaj pracy, pozycja i postawa na krześle, natężenie światła; meble ogrodowe: okres ekspozycji na promieniowanie UV, wilgotność, temperatura zewnętrzna, ciśnienie. Dzięki danym producent może się dowiedzieć, kiedy np. wymienić obicia mebli, albo zaproponować nowy zestaw lub uzupełniający produkt przygotowany pod kątem warunków użytkowania obecnego. W szafkach i szufladach kuchennych umożliwiłoby to zastosowanie okuć i akcesoriów, które nie są przeprojektowane (producenci prześcigają się w podawaniu dopuszczalnych obciążeń i ilości cykli, ale czy użytkownik tylu naprawdę potrzebuje?), pozwalając na ich dalszą optymalizację. Możliwości są nieograniczone, a ich przydatność w kontekście szalejącej pandemii – wręcz bezcenna. Bo czyż analiza zachowania użytkownika np. materaca, tj. temperatura ciała, sposób oddychania, nie zwiększyłaby szans na szybszą diagnozę i wyleczenie?
Takie cechy jak spryt, inteligencja czy potrzeba interakcji z otaczającym nas światem to esencja człowieczeństwa. Szczególnie ta ostatnia jest wystawiona ostatnio na niespotykaną dotychczas próbę. Ale wszyscy wiemy o zdolności człowieka do szybkiej adaptacji do zmieniających się warunków, a wszystko to dzięki sposobowi, w jaki nasze zmysły współdziałają z naszymi umiejętnościami poznawczymi, komunikacyjnymi i fizycznymi. Oceniamy, co jest właściwe i odpowiednio reagujemy. Smart produkty w końcu opanują wszechstronność poznawczą w takim stopniu, w jakim osiągnęli to ludzie, stając się produktami „żyjącymi” obok nas i razem z nami. A technologie cyfrowe, jak przetwarzanie danych w chmurze, sztuczna inteligencja (AI) i sieci 5G określą zdolność każdego inteligentnego produktu do adaptacji, proaktywności i współdziałania. Sztuka polega na znalezieniu odpowiedniej konfiguracji, aby spełnić pragnienie użytkownika dotyczące satysfakcjonujących rezultatów, dając producentowi przewagę konkurencyjną.
Przyszłość zaczyna się teraz
W świecie po COVID-19 praktycznie każdy produkt będzie musiał zostać opracowany na nowo, z uwzględnieniem opisanych powyżej trendów. Mebel, jak każdy inny sprzęt służący człowiekowi w codziennym życiu, posiądzie wcześniej czy później możliwość podłączenia do Internetu i skorzystania z najnowszych technologii, przy czym jego minimalizm albo optymalizacja funkcjonalna będą stanowić punkt wyjścia dla propozycji wartości. Brak wysiłków ukierunkowanych na ponowne opracowanie produktów ze strony tzw. tradycjonalistów to szansa dla nowych podmiotów wchodzących na rynek, często z zupełnie różnych sektorów. Ale wymyślenie od nowa samego produktu to dopiero początek.
Ten nowy, rysujący się trend jest ogromną szansą na skok rozwojowy dla polskiej branży meblarskiej, budowlanej, stolarki otworowej, wykończeniowej, których wysoka efektywność produkcji na masową skalę daje już na starcie przewagę w postaci kontroli kosztów. Aby być na to przygotowanym, należy pamiętać o tym, aby zaczynać od już istniejących produktów i zmieniać je w zrozumiały dla klientów sposób, w kierunku produktów wpisujących się w potrzeby nowego konsumenta – nazwijmy go umownie „pocovidowskim”. Firmy produkcyjne, które podejmą to wyzwanie technologiczne, aby z sukcesem opracowywać nowe produkty, powinny rozważyć zmiany w podejściu do realnej propozycji wartości i przejść: a) od funkcjonalności do doświadczenia, b) od myślenia „to jest sprzęt, element wyposażenia” do „to jest usługa”, c) od produktu do platformy, d) od mechaniki do sztucznej inteligencji (AI), e) od inżynierii liniowej do inżynierii „zwinnej”, adaptacyjnej.
Projektując produkt na nowo, pamiętać należy też o tym, że technologia cyfrowa może być jednocześnie przyjacielem i wrogiem. Firmy, które z niej nie skorzystają, już w perspektywie kilkunastu lat mogą podzielić los dinozaurów. Technologia cyfrowa jest szansą na zmianę pozycji rynkowej klasycznych firm produkcyjnych. Meble, drzwi, okna, bramy opracowane na nowo, mogą w nieograniczony sposób czerpać z ogromnego potencjału wartości, jaki niesie cyfrowy świat.
Niektórzy, już to robią – przykładem może być Hyundai Livart, producent mebli z Korei Południowej, który wraz z SK Telekom stworzył inteligentną kuchnię, Carlo Ratti ze swoją inteligentną sofą, wykonaną z materiału powtórnie przetworzonego (wspaniały przykład Innowacji Oszczędnej), czy wreszcie Sleep Number – producent inteligentnego materaca, który może dostarczyć informacji o tym, jak śpimy, pomóc w pozbyciu się chrapania, zrobić relaksujący masaż czy odpowiedzieć na polecenia głosowe. Wykorzystuje technologie SleepIQ i ActiveComfort do monitorowania ruchu, tętna i częstości oddechów, zbierając w ten sposób dane o samopoczuciu użytkownika. Wraz z aplikacją może dostarczyć szczegółowych informacji na temat odżywiania, kondycji, diety i innych niezbędnych informacji biometrycznych dotyczących użytkownika. Podobnych produktów jest coraz więcej.
Ciąg dalszy nastąpi
Wszystkie technologie, które mogą wzmocnić rzeczywistą propozycję wartości, niezależnie od tego, czy będzie ona realizowana w strategii Innowacji Oszczędnej czy Odwróconej, są dziś dostępne, choć jedne są bardziej, a inne mniej dojrzałe. Ewolucja (a raczej rewolucja) zachowań konsumenckich wywołana pandemią, dążenie do wyższej produktywności, podniesienie satysfakcji użytkowników, personalizacja, wartość dodana i prawdopodobnie więcej czasu użytkowników spędzanego w domach – to są główne czynniki, które kierują producentów w stronę świata bogatego w inteligentne, smart produkty. Niezależnie od tego, czy mowa o autonomicznych samochodach czy technologiach inteligentnego domu, o sukcesie i przyszłości będą decydować dane użytkowników. Aby skutecznie je wdrażać, szczególnie w tym chaotycznym otoczeniu determinowanym przez skalę aktywności czynnika go zakłócającego (dziś to SARS-CoV-2, później być może jego następcy), w następnej odsłonie poświęconej innowacji przedstawię obszary innowacji organizacji i zaproponuję narzędzia strategiczne, które pomogą w ich realizacji, szczególnie w tych trudnych czasach.
